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中行战略转型能否成为“触及灵魂”的改革?

8月21日上午,关于金条改革的各种会议在中国举行。会后,消息广为传播,引起了业界的极大关注。中国银行个人银行机构重大重组的核心在于一级部门的“三两”——原个人金融部、网上金融部和财富管理及私人银行部已整合为两个新部门:个人数字金融部和消费金融部。其中,零售端的债务业务、财富管理等中介业务由新成立的个人数字金融部全面管理,该部有一个数字金融中心和一个私人银行中心。作为零售资产的消费者金融将成立一个新部门来负责这项工作。

上半年,中国银行对国内个人金融业务的贡献持续上升,有效个人客户的增长速度达到近三年同期新高。这种黄金业务结构的调整,不仅是为了提高业务和技术的合作效率,创造一个快速反应的“总部大脑”,也是为了再次在行业内树立一个先例。

早在2014年,中国银行就率先取消了电子银行部,在同业中设立了电子金融部和渠道管理部。网上银行、手机银行等业务全部转移到新成立的渠道管理部门。电子财务部主要负责电子商务等创新的互联网金融业务。从那以后,各银行相继建立了电子金融部门。五年后的今天,中国银行再次领先,率先取消了行业内的互联网财务部。一位中行内部人士向《证券时报》记者透露,此次变革的目的主要是促进零售业务和金融技术应用的深度整合,将金融技术团队直接嵌入业务部门,顺应银行数字化转型的趋势。

业内有句谚语说,中国银行需要一场灵魂深处的改革来扭转这种局面。但是触摸“灵魂”的核心在哪里?单单部门结构调整的“吃螃蟹”只是表面现象。关键在于如何运用有效的激励和考核措施来调动员工的主观能动性,激发持续的创新活力。正如中行管理层在内部会议上提到的,中行有许多“中国顶尖同行”,但它往往“起得早,追得晚”。究其原因,很重要的是营销宣传、产品设计、客户体验等环节没有及时跟上,如何将创新转化为生产力,将先发优势转化为竞争优势?关键是创新机制的构建,关键在于彻底解决谁发起、谁受益、如何评价的问题。

人的改造被视为中国银行改革和改造的核心。自去年以来,中国银行各级领导机构经历了“大变革”,对“最高领导人”进行了55次以上的调整。改革激励约束机制,强化市场导向和价值创造导向,对一级管理机构负责人实行高职人才“大排名”绩效考核和“五年渗透”长期考核。加大薪酬激励力度,分享金融科技、金融子公司等重点试点项目的收益,采取市场化薪酬措施。

改革的目的无非是改变工作作风,提高工作效率,但调动人们的积极性和主动性不会一蹴而就。这将是一场旷日持久的战争。年初的工作会议上,中行管理层这样评价,“总行很多部门已经“搬迁”,但仍有一些“吃瓜”的干部和员工,推诿和不负责任的土壤依然存在,执行缓慢、协调不力的现象尚未根除。”

银行业已经步入数字转型的浪潮。中国银行这一轮改革能否成功扭转局面,将在三到五年内明朗。对中行来说,找到正确的方向和开出正确的药并不缺乏诊断能力。关键在于触及灵魂并做出自我改变的决心和勇气。正如中行董事长刘亮阁在内部改革会议上所说,“一部署九实施”。蓝图是真正的改变。

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